VSM Costing
LETTRE D’INFORMATION
N°13 – Juillet 2013
A la recherche de nouveaux gisements
La lettre mensuelle du Boneco
Peut-être êtes-vous un de ceux qui ont initié une démarche d’amélioration continue ?
Sans doute alors, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, vous êtes-vous posé la question : comment identifier le fruit à cueillir ?
Car une fois fait le ménage dans les dysfonctionnements et remis en ordre vos principaux processus, il vous faut identifier quelle sera votre prochain gisement de valeur.
Certes vous disposez de listes de gaspillages identifiés sur le terrain par vos équipes qui vous apparaissent comme une mine de valeur. Mais à bien y regarder, la réduction des gaspillages est souvent un compromis (temps d’attente contre surproduction par exemple) et cela ne répond pas forcément à la question qui commence à vous hanter :
« que dois-je transformer pour créer plus de valeur ?»
Bien sûr, le déploiement dans toute votre organisation d’un état d’esprit « amélioration continue » et la mise en place des démarches et outils constituant le socle du développement de l’entreprise, monopolise encore beaucoup de votre attention, mais que faire ensuite ?
« que dois-je transformer pour créer plus de valeur ?»
Je ne reviendrai pas sur la nécessité de partager avec tous ses collaborateurs une même vision de l’entreprise ni son déploiement en indicateurs opérationnels et d’activité (voir lettre N°7 & 10), mais je souhaiterai vous faire part d’une méthode vous apportant des éléments factuels vous permettant de comparer la capacité de création de valeur entre plusieurs « gisements ».
Cette méthode que j’appelle « la modélisation des structures de coût » ou « VSM Costing » permet de comparer l’impact d’une transformation sur le compte de résultats de l’entreprise. Cette méthode s’appuie sur une technique de modélisation des déclencheurs de coût associés à deux cartographies de flux de valeur (value stream mapping), celles représentant l’état avant et après transformation du flux ou des processus.
La cartographie du flux de valeur permet d’identifier, processus par processus, les éléments déclencheurs de coût, que ceux-ci soient créateurs de valeur pour le Client ou l’Entreprise, ou qu’ils soient générateurs de pertes. A chaque étape de votre flux de valeur, vous devrez alors modéliser l’évolution du coût du produit (ou service) en constituant la somme des coûts de Matière, Main d’œuvre, Machine, Frais généraux et investissement et enfin Energie. L’important est alors de bien identifier les éléments déclencheurs de coût.
Par exemple, la consommation d’énergie d’une presse à injection pour produire 100 pièces comprend l’énergie pour la transformation de la matière de ces 100 pièces, mais aussi l’énergie pour la mise en route et l’arrêt de la presse, de l’énergie consommée en phase d’attente, de l’énergie pour produire les rebuts…
Pour dénicher les pertes à chaque étape du processus vous pouvez vous appuyer sur les relevés effectués lors des Gemba Walk (marche sur le terrain), par exemple, en relevant le nombre de pièces rebutées, les pertes de matière au démarrage d’une nouvelle production, des stocks de produits obsolètes,…
Vous pouvez aussi utiliser les 16 principales pertes identifiées par le Japanese Institute of Plant Maintenance afin de vérifier que vous avez bien « vu » toutes les pertes lors de vos marches sur le terrain et dresser un inventaire exhaustif des pertes à chaque étape de votre flux de valeur.
Une fois reconstitué le coût du produit ou du service tout au long de la chaine de valeur, vous pourrez identifier:
- Le montant des pertes par étape et globales
- Quels sont les coûts fixes (même si je ne produis pas je dépense) et variables (si je produis : je dépense, si je ne produis pas je ne dépense pas)
- Quel est le coût d’un défaut produit à une étape mais détecté plus en aval du flux
- Quel est l’impact d’une modification de flux ou de processus
Cet exercice devient un incontournable dans la préparation des plans de transformation et des chantiers d’amélioration continue.
Il permet de mettre en évidence de nouveaux leviers d’amélioration de la valeur et permet de prendre du recul sur les vrais changements créateurs de valeur. Modéliser la structure de coût de vos flux de valeur permet d’élargir l’analyse des pertes aux fonctions et flux « supports » en identifiant les activités et les coûts réellement liés à la demande Client des coûts fixes. Cela permet aussi de :
- Simuler l’impact de nouveaux projets, évolution de la demande Client, fin de vie d’un produit sur les résultats de l’Entreprise
- Simuler l’impact de l’évolution de n’importe lequel des déclencheurs de coût sur le résultat (volume des ventes, prix d’achat, performance qualité, coût des énergies …)
- Valoriser les gains réels obtenus par les plans de transformations et les chantiers
- Vérifier que vos actions restent focalisées sur le vrai Nord de l’entreprise
L’utilisation de cette méthode a permis à plusieurs de nos clients de :
- Identifier des transformations permettant de dégager avec peu d’effort des gains immédiats importants,
- Réduire la liste des actions de transformation en se focalisant sur celles contribuant à l’atteinte des objectifs stratégiques,
- Valoriser les résultats des chantiers et mettre en place une méthode d’évaluation du retour sur investissement des chantiers,
- Prendre des mesures d’adaptation rapides suite à un changement brutal des données du marché,
- Bâtir plus rapidement leur plan de progrès.
Bien sûr, l’aspect financier ne doit pas être l’unique élément de décision dans une transformation, mais savoir décrire de façon factuelle, l’impact d’une transformation ou d’un chantier d’amélioration continue sur la création de valeur facilite la prise de décision et contribue à donner du sens aux efforts. Vous souhaitez en savoir plus sur cette méthode ?
Venez participer à l’atelier « La modélisation de la structure de coût », le jeudi 24 Octobre
Jean-Michel Bouzon